網路直銷商學院~

        企業競爭猶如沙場的爭戰，稍一不留意龍頭就會變成擺尾，也許我們都記得微軟獨佔市場的十年使得比爾蓋茲成為世界首富，蘋果風華十年也成就賈伯斯的財富王國，但企業有誰可以成為下一個十年市場領導者，誰也沒把握，甚至是否還有企業可以擁有獨佔十年的契機，大家都存著懷疑的態度，但我們能預測的是，企業在高度競爭的過程，有兩個不變的法則一是做對的事情、其二是擁有競爭力的團隊。

做對的事情是一種策略智慧

         什麼是對的事情，企業對的事情除了營運方針之外就是策略，直銷的策略大致上可以分為：促銷方案、激勵方案、活動造勢方案三種。促銷是多數公司會做的事，用促銷拉抬業績，次數過於頻繁會導致揠苗助長，猶如這個月吃盡下個月的業績；激勵方案在業界用的較多的是旅遊，或是達成業績目標的獎金獎勵，如果為了激勵而設定一個達不到的方案，再多獎勵也徒勞無功，最後只是自我欺騙而削弱自己氣勢的手段；活動造勢比較常見的像瘦身活動、表揚大會、選美競賽等等，組織人多活動一定辦的起來，但辦活動也許能有一時的激情，卻不一定跟業績有關，最後形成有活動跟沒活動幾乎沒什麼差異時，那麼活動只是操練組織的一種機制而已，對業績幫助不大。

        所有的策略背後都有一個目的，然而這個目的如果跟操作系統相違背，那就不是一個好的策略，例如：公司的現況式經營者少，消費者多，而策略的應用一直都是促銷產品來維繫消費者，乍看之下好似對的決策，實則只是提前將消費者的能量耗盡，最後落得原地打轉的下場，那麼產品促銷就不是對的事情。所以我說企業必須有一種智慧叫做「策略智慧」，才能引領夥伴走到對的路上。

所有的策略必須繞著操作系統走

        操作系統的目的是什麼，策略就必須跟著它的目的來設計，如果消費者多，當然必須要吸引更多的經營者，那麼就必須是進人的激勵或促銷方案；另外一種經營者多但消費業績少，表示組織經營得很好但大部分人對產品並無忠誠度，這時候要吸引更多的人喜歡產品、愛用產品，因而才會設計使用產品、愛用產品的活動或促銷。

        根據操作系統的目的大致上可以分類為:

一、邀約：針對邀約的量設計邀約的活動

           目前系統會英雄無用武之地，多半是因為邀約出問題，邀約有問題導致業績低迷，不應該做產品促銷設計，而是要從是否有邀約的問題著手，我在輔導公司的時候就會根據診斷結果設計邀約活動，好比贈送來店禮、邀約禮、邀約競賽、邀約積點活動等，人出不來任何系統也枉費，先從把人約出來做起才是對的策略。

二、現場成交：現場成交量不足，只有兩個問題：內容不夠好、要求成教沒力道

        如果ABC面談、或是OPP方式，談的內容不夠好，當然就從內容改善，但多半問題出在成交力道不足，這是屬於技巧不足的因素，但教育是百年大計，不是今天上完課明天成交率就會提高，所以必須輔助成交的武器給經營者，讓說服的力量能藉由現場促銷的方式得到改善，因而現場成交的促銷策略，就跟一般促銷不一樣，這就是我說的對的策略。

三、提升經營者：消費者多，經營者少必須將消費者轉成經營者

        如果邀約沒問題成交也沒問題，但就是經營者沒有逐月成長，維持固定數量的經營者，那麼公司業績成長也會變得緩慢，甚至停滯，當診斷出這樣的情形，有些經理人會誤判業績裹足不前來自於銷售能力不足，這時候做促銷也是只有傷害而無益處，這時應該是協助消費者能轉介或是協助消費者直接銷售，因此激勵的策略應放在協助達成獎勵，當消費者因此而產生慣性或動員力時，就會改變心態成為經營者。

四、增加進人量：消費者少、經營者也少，就是從零開始發展

        從零開始不是新公司才有的權利，一般公司也會有組織歸零的時期，那麼進人的策略就很重要，除了必須要有進人技巧及機制之外，必須協助技巧不純熟的階段也能產生進人效果，就必須做一些特殊的優惠，像是聘階優惠，事業課程的獎勵方案等，都是屬於跟進人有關的方式，但如果屬於人脈開發的問題，又必須搭配人脈開發或經營的軟性活動，如試吃活動，一人一道菜，甚至辦桌見證分享等。

週延的系統才會有永續的策略

        當然策略還不止如此，只是所有的策略都必須有系統的支撐，系統流程是一家公司，一個體系或是小到個人都必須有系統化的經營，否則永遠不能有效規劃出成功的策略，甚至帶線、經營組織也必須要有帶線的策略，例如參與組織HP的獎勵ˋ帶人參與課程的獎勵等等，又都屬於帶線的層次，最好最有效的方式就是規劃出您的系統藍圖，且必須是流程方式，再搭配逐項策略，才不至於策略用盡，如同喪家之犬，一味的責怪夥伴不會動，有時想想錯誤的策略傷害夥伴最深。

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最近比較熱門的話題是宏達電曾二度破1000元以上的股價，目前已被外資評定只剩160元的價值，當宏達電以機海戰術侵入市場時，創新、趨勢、速度都可能是致勝的關鍵，但面對強大對手三星與蘋果的環伺之下，企業競爭要比較的不只是戰術與策略，優質的領導力才能讓團隊在對的事情下努力。領導力如同企業的基本工，追求創新之餘沒有優質的領導力，創新會淪於危機，就像『oneX』這是研發與創新之下的旗艦機種，但發現當機與面板瑕疵時，我們發現這絕不是企業螺絲鬆了，而是領導力的拉鋸戰。

直銷的領導五力

以前我們都說領導是從您產生第一個下線開始，現在直銷的的領導是從入會的那一刻就開始，當我們想從事直銷事業時，要想吸引優質的下線就必須自己是優質的領導人，於是我們必須學習五種直銷必備的領導力。

溝通力：

每種角色的扮演都有溝通的必要性，夫妻、親子、朋友、夥伴都有溝通的需求，業務銷售工作尤以溝通說服為基準，但直銷與一般業務不同，直銷是領導的事業，因為我們聚足條件，才會吸引人才，所以溝通會是領導第一要務，然而直銷的溝通重點會是放在深層溝通，簡單的說就是挖動機，一個人沒動機如同槁木死灰，直銷人員需要龐大的執行力與熱情，我們要讓自己跟下線動起來，我們要說服別人一輩子跟著我們就需要溝通力。

影響力：

影響力也是一種渲染力與感染力，它除了溝通之外更是一種行為與風範，我在輔導公司的時候經常發現，領導人對顧問提出的策略做法沒什麼意見，但依樣畫葫蘆時卻少了執行的生命力，常自問為什麼？最後發現他們的疑問是(真的行嗎？)或是(你又沒做過？)(憑甚麼說你的方法對！我的方法錯？)就這樣顧問失去了影響力，再好的策略也沒有執行力，遇到這種問題時，我們團隊都會親力親為的示範給領導人看，證明這是對的！我還曾遇過領導人跟著數位行銷公司學用快發軟體做開發與行銷，就算失敗了它也不會說顧問是對的，直到親自展示FB的開發與銷售，你必須驗證出實績，才會有人跟著做，這就是影響力。

專業力：

專業包含了產品專業、銷售專業、培訓專業，專業不一定需要全方位，但團隊的專業勝過個人的專業，就像課程講師，過去我曾成立講師團，我讓每個講師都講自己擅長的專業，我幫他們做講義，順課程內容，但一個講師只講一堂課，一天的課用5個講師完成，最後形成業界的專業團隊，因為專業所以我塑造了以團隊領導團隊的風範，別忘了下線會因為您的專業而順服。

動員力：

動員是團體催眠的效益，就像選舉將南部的群眾拉到北部造勢，將家裡看電視的群眾拉到現場造勢，只要能走出來，票就會投下去，直銷也是如此，目前有一些網路直銷的方式利用軟體招募會員，這跟數位行銷一樣，一但缺乏動員的能量只是發發廣告、洗洗版面或強迫推銷，這樣久了只會令人厭惡，討厭網路，甚至被封鎖，就算網路或FB行銷也必須將動員力納入銷售的流程內，尤其領導，如果我們可以將團隊拉到FB社群裡開會，這也是動員的一種方式。

複製力：

直銷領導跟企業領導很像，因為都是要尋找企業經營的固定模式，而這個固定模式是要能被複製我們稱之為複製力，如何診斷出領導力其實是個很抽象的名詞，既然有領導力這一詞就該有領導力的內容，我常問學員領導力包含了什麼，所有人都給我抽像的答案，而沒有實質做法，沒有實質做法又該如何培育正確的領導力呢？於是我將直銷領導人應該要學會的事串起來，變成流程，只要照著流程的內容就能檢視出自己的領導力，甚至診斷自己欠缺的能力，如果它能被診斷就能被複製，簡而言之複製力就是複製領導的能力。

一葉知秋 ---- 一張獎金表知經營方針
     直銷吸引人的地方，除了產品之外獎金制度也是一個重要因素，一般直銷公司的獎金可分為三大類：
 

 
組織運作是組織行銷中最艱鉅的事，每一個人來自不同的領域，各有各的想法，大家都有自己的習慣，而習慣與觀念又是最難改變，在團隊運作時，有人來自組織行銷的領域，也有人來自普銷市場，甚至也有許多人第一次做行銷，我們都相信來自不同領域就有觀念上的差異，但來自相同的領域也會有做法上的不同，而整合做法就是一大考驗，目前所有組織行銷公司面臨的就是整合做法這個議題。

整合做法何其不易！現在的人聽過、看過、做過組織行銷的人何其多，不論做的深或是沾個邊，大家都有自己的意見，倘使意見不能整合，做法不一致，團隊的氣勢就會被消減，也因為沒有統一的運作模式，就無法循著模式栽培人，達到複製與倍增的目的。

當意見被整合，模式被確立，大家都照著統一的步伐與步驟執行，難道就有所成了嗎？理論上是對的，但實務上仍有問題，因為做法一致並不代表觀念一致，觀念才會決定做法的深度，如果只是配合，缺少了生命力，那也不過就是敷衍了事，就像(T-UP領導人)這件事，再容易不過了，幾乎所有領導人都會談、會教，但做到位的人的確不多，曾見過偉大的領導人，業績節節升高而不斷創下奇蹟的理由跟原因就是懂得借力，借力似乎易懂易學，但實則不然，當要一個偉大的領導人借力，在心理或心靈層面就根本做不到，既然我們認為自己是領導人，就表示什麼都強，觀念上就是強者的姿態，做法上當然以自我為中心，那麼套用在現在的組織行銷剛好毀了，市場上碰過組織行銷的很多，如果碰過的人都認為自己很懂組織行銷，那麼領導人的自我中心便無用武之地。

組織領導人勝出的地方便是借力，何種人格特質能借力，應屬(謙卑)的領導人最懂，上訴曾見過的領導人，就是堅定但不強勢，他在T-UP董事長的時候非常崇敬，也因此締結率相當高，但其傘下領導人對T-UP上線並非十分的尊崇，成交機率自然就不出色，這就是心法的法門，從成交可以看出做法、從做法可以看出觀念。

其實每個人都在抬轎，只是每頂轎裡的人不同，我們願意幫別人扛起轎子的那刻，就在等著坐轎的時機，如果剛開始轎子不多，但大家夥都在等著坐轎，結果就是教練一堆，指指點點高談闊論自己的做法，一味要求大家、指揮大家，亦或是免強扛起轎子，也會走的東倒西歪，是否真心扛轎，旁人看我們走幾步就心知肚明了；如果扛轎的人多，走起來也會輕鬆如意，接著只是走的過程，吹同一個曲調來調整大家的步伐，這就是組織運作，學會謙卑的借力就會找到正確的施力點。

作者 \ 譚聲傑

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運作系統決定了企業命運


臉書在美國上市時，創下有史以來第三大上市案，每股38美元，總市值1040億美元，上市後第101天每股跌至19美元，總市值蒸發500億美元相當新台幣一兆五千億元。蘋果iphone5上市前被媒體預估不會給消費者帶來驚喜，但上市後1小時蘋果公司預購網路的伺服器就被塞爆了，這種情況iphone4上市花了20小時，iphone4s花了22小時。臉書因創新社群網站，所以取得上市的盛況，卻缺乏運作系統而落入腰斬窘境；蘋果因建立起了運作系統，只要新的領導人承接原有系統，一樣能繳出亮麗的業績。而直銷公司或組織的運作系統也決定了直銷企業的命運。

運作系統就是業務SOP

直銷系統可以分成幾個層面來看：『銷售系統』、『進人系統』、『留人系統』、『育人系統』，銷售系統是直銷的根，直銷企業成敗建立在產品消費者夠多；進人系統跟企業招募職員意思一樣，所不同的點，直銷是無底薪業務，是一群願意挑戰高獎金的事業經營者，當然招募難度與有給職職員差異就很大；留人系統是讓這些經營者能真正產生收入，以維持生計，同時也成為團隊的一員，有共同的使命、願景、目標、文化；育人系統是提升這些經營者收入，使其成為團隊領導者，並維繫業務模式生生不息，永續經營。

我常問領導人什麼是系統，得到的答案都是一種運作模式，就像仿間有個XXX(數字)系統，許多領導人聽到的，知道的都很模糊，常將系統掛嘴邊，卻對內容相當陌生，其實系統就是業務的SOP(標準作業程序)，就像ISO9000認證一樣，『說你所做、做你所寫、寫你所說』的流程一般，只是系統內容設計很重要，就像銷售系統，不是只有一對一見面話術，更不只是ABC法則的A角色協談技巧，當然也不是做個經絡儀或虹膜檢測，就能將產品銷售出去，甚至不是學個掌紋，用掌紋判診就是完整銷售系統，這二年FB社群行銷很盛行，我常看到有些公司及體系是不斷以快發軟體，搜尋名單、發送行銷廣告，或是EDM發送Email廣告，這種亂無章法銷售方式，只會令人嫌惡，乃至社會大眾將過錯怪罪在直銷產業上，這又何其無辜，銷售系統必須建立在完整的流程上，每一個流程底下還有執行步驟，因應這些流程、步驟、方法，繼而培育不同分工角色，然後再整合這些分工，就能形成較完整的系統。

建構完整系統才能診斷領導人的執行力

系統內容必須建構五個要素：

流程：

當銷售從熟悉的朋友開始時，一般人就直接或拐個彎跟朋友做邀約，然後開始訴求產品，再談產品見證，不論是自己談或邀約上線幫我們談，這樣的模式已經跑了2~30年，但捫心自問，有幾個人能按此要領運作，原因只有一個！沒有標準流程做傳承，訓練的課程也會形同虛設，姑且不論流程對錯，但缺了標準流程就會產生領導人以個人的經驗值來傳授，所以才會麻袋換布袋，一代不如一代，FB臉書上操作也是一樣，大家都是直接加熟識或不熟識的朋友成為好友，然後開始PO文、分享、按讚，就開始賣產品，用軟體的更糟糕，強迫式廣告亂發一通，如果這是銷售流程，那就有流程比沒流程還慘！所以我們發現，被人封鎖的一堆，甚至被系統鎖住的，然後再換假名又去鋪天蓋地一番，那就失去直銷本意，所以設計流程應該考慮人性面，加別人成為好友也要找個理由，一開始找人聊天互動，也會被人置之不理不是嗎？甚至自己的版面裡沒有一些形象的包裝或訴求，也會被人拒於千里之外，無外乎建構一個完整且適當的流程是很迫切需要的。

話術：

系統也包含了話術，當然講話不可能像背書一樣，但適當的包裝接近朋友的話術，如何開場介紹產品？甚至展示產品話術，如何闡述見證分享？都是經過設計的，不相信在臉書上試試最準，只要您丟個賣產品的訊息馬上就會被封鎖、檢舉，於是臉書的話術其實就等於書信銷售是一樣的，用心設計每個步驟話術是系統必備條件。

工具：

配合銷售系統工具是哪些，沒有一定的準則，但依照公司或組織資源可以設計一些較具說服力與實用性的東西，譬如微電影、見證分享影片、檢測工具等等，放對時機、說對話成交機率就可以大增，我曾經被一位朋友用特殊檢測方式判診說(活不過一年)，可想而知，我朋友並沒有得到訂單，但我曾幫一家公司設計一支肌膚檢測筆，靠對的時機與話術就能將一堆庫存貨清空。

技巧：

系統當然也很注重技巧，譬如保養品銷售技巧在於現場體驗產品，體驗手法與建立成交的時機點都是技巧的展現，同時ABC法則的B角色與A角色相互間如何配合，這都稱為技巧，例如會場OPP成交技巧在會後會，很多夥伴因為忽視會後會以致沒有成交，然後就責怪OPP無效，上線說的我都照做，但成效不彰，依我的經驗，調整必要的基本功技巧是需要有經驗的教練來執行。

機制：

機制就是活動，銷售系統要的是產品講座，但公司辦的是事業說明會，這個機制設計就錯誤了，公司要舉辦競賽活動，我們必須為競賽舉辦造勢活動，但公司設計潛訓課程，競賽活動會淪於形式，潛訓課程也會效果打折，機制是系統的一個環節，脫離環節或流程機制，最後只是為舉辦而舉辦，還是失去系統的意義。

系統建議是依據公司、產品、制度、直銷商素質、公司專長來設計的，將系統定型化後盡量不要改變方向，不是因為改變是大工程，而是因為這種改變是操作慣性的改變，操作慣性改變會讓直銷夥伴無所適從，那又是另一個大問題了。


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過去第五代直銷是系統當道，誰擁有完整的系統，就等於掌握致勝的關鍵。這是5、6年前的趨勢導向，但直銷產業幾乎5~6年會變化一次，而新一代的趨勢是什麼呢！很多人都在下一波成功模式中找答案，其實第六波直銷已經悄然來臨，要成為下一個趨勢的贏家，你一定要了解什麼是系統工具。

工具是標準化的精髓

筆者在過去的專欄中提到，系統是五個元素所組成的：包含了『流程、話術、工具、技巧、機制』。為什麼要設計系統？系統是複製的開始，複製的理由就是為了要倍增，直銷之所以迷人的理由之一就是因為它可以倍增，也是一般傳統行銷，甚至連鎖加盟都無法比擬的，因為速度，所以常常被人們引用為賺錢的一種商機，但倍增的背後必須有一股力量來支撐，這力量就是複製，所以大家耳熟能詳的一句話『簡單的事情重複做』，代表著複製的精神。 

系統中最重要的就是工具，因為工具可以簡化複雜且難以複製的技巧，就像皮膚檢測工具，它可以部分取代有經驗的專業；就像經絡檢測儀，它也能取代部分中醫的專業。工具讓很多不能被複製的專業或技巧，變成可以複製的方法，好比銷售話術，讓每一個業務從業人員都講一樣的話，難免會走樣，時間一久，走樣的程度越高，導致複製到最後就分崩離析，各唱各的調，於是將話術轉化成簡單的溝通手冊，當使用溝通手冊的時候，話術就不容易被人類的慣性(講熟悉的語言)給改變，於是溝通手冊被定型了，也就成為標準化的精髓。

每個系統流程都可以製作工具

 
企業因可敬的對手而提升價值

科學家研究美洲豹被圈養的結果就是失去活力、毛色暗沉，當美洲豹回到狩獵的環境裡，只見回復生命的活力。捕抓鰻魚後必須在鰻魚堆裡放置狗魚，因為狗魚的活動力會使鰻魚保持生命的活力。蘋果在失去賈伯斯後庫克肩負著讓蘋果維持領先的地位，但在這次的全球開發者大會(WWDC)上找不到新iPhone的訊息時，我們知道最為竊喜的當然就是三星，不過HTC也從來沒有放棄過追逐的競爭，所以未來的手機競爭可以預見勢必腥風血雨一番，但也因為這競爭，消費者才能享受更優質的產品。

組織的提升與競爭不同，組織應避免惡鬥，團隊的氣勢才能營造，所以組織要保持活力提升價值只有不斷的自我成長，自我成長在有聘階的制度下最好的方式就是升聘。

升聘診斷的七個步驟

從事直銷產業最大的目的就是利益，從宗教的角度來看，幫助別人健康自己也可以獲得健康；幫助別人找回人生的價值，自己也可以獲得人生價值；幫助別人賺得財富自己也可以獲得財富。如果利益是利潤，取得最大的利潤就是升聘，有些公司沒有聘階所以取得最大利潤的方式是業績，業績診斷與升聘診斷方式其實是一樣的。幫自己找到活力與成就就必須診斷自己，維繫下線的活力找到下線的動力就必須幫下線診斷，升聘診斷有七個步驟：

1.      線型資格：賦予獎金制度的生命是聘階，有聘階就一定有線型資格限制，三線制就一定要直推三條線，還有12線當然也會有2線的雙軌，評估每條直推線能否穩定產生業績甚至能獨立運作就端看素質及運作系統，如果線型不夠優或素質不好，最簡單的方式就是開線，但開線不是萬能，開一條陣亡一條的比比皆是，讓線型穩固塑型、定型，必需要依靠系統，沒有完整系統也要有固定模式(爾後文章會詳細闡述系統運作)，最基本的銷售模式或推薦模式要擬定並統一化，有些公司的銷售模式是看見證影片，但見證影片制入在銷售流程的哪一個環節攸關成敗，而且培育每一條直推線都能獨立操作才能讓基本線型塑型，所以模式猶如塑身衣一般。

2.      業績資格：找到模式之後就能有效擬訂策略，提升個人業績，個人業績提升組織業績就能提升，但重點要放在下線的個人業績，升聘的業績決不是依靠個人，但個人做不出業績，銷售模式就不會成型便無法營造相信的氛圍，只要組織失去信任便沒有能量與力道，有模式就能以策略使力，如促銷獎勵等。

3.      升聘動機：升聘不是個人的事情而是團隊的事情，猶如部隊跑五百障礙中的板牆，如果板牆上有一個人拉，板牆下有人頂，翻越板牆就輕而易舉，溝通團隊支持上聘可以使團隊具有活力，當大家有共識時就可以當作事件行銷來造勢，營造升聘氣氛業績自然成長，大家看到成長就像見識神蹟。

4.      檢視實動線：組織升聘不是每條線都能如期做的很好，就像念書有人小學就開竅、有人高中還沒開竅，目前的實動線只有一條就表示組織肯定大象腿，力量要放在上面或不放在上面都很尷尬，因此檢視出實動線的目的在於分配時間做有效的時間管理，因為時間管理才會有區域防守、中央廚房、人盯人等戰術運用。

5.      檢視操作線：當實動線不夠多時，就會由自己親自開線或運作其他線，這都稱為操作線，有些線不會動或太被動，領導人不能在那發號施令，只有靠自己親自協助銷售或進人，老化組織的通病就只會指揮而不會打戰，老化的現象都是指揮到最後一個人陣亡也才意識到自己陣亡，組織運作沒有捷徑，用操作線打造出部隊才能建構自己的城堡。

6.      檢視燃燒線：組織往往過了三代就開始計較中間的幹部不會動，因為計較眼睛看的心裡想的就都是負面，越是負面就越不會動，最後就被自己的負面給毒死了，領導人往往不會出現在前三代，更不要認為坐享其成的都是壞人，直銷的制度本來就有坐享其成的內涵，往下找到可以被燃燒的線，整串線會像連珠炮般被點燃起來。

7.      規劃升聘計劃：最後就是規劃升聘計劃，將前訴的重點檢視出來，找到模式、想出策略、套上時間、運用人力資源、溝通組織互助模式、擬定作戰計畫、運用促銷與獎勵就是一套非常完整的升聘計劃，為傘下組織成員診斷出問題就能提出方法，這就是最好的領導。

人體有60兆個細胞，一天要死掉7千億個細胞，當死去的細胞大於再生的細胞就叫老化，組織進人速度小於陣亡速度時組織也會老化，維繫組織的活力強化組織的免疫力與抗氧化力才能讓組織長的頭好壯壯，那麼升聘是您為組織選擇的一劑抗氧化劑。

組織線型是組織運作的軌跡

當大家沉浸在林書豪的奇蹟中，頓時膝蓋半月板破裂消息傳來，不僅傷的是林來瘋，更是一群為他瘋狂的球迷，但膝蓋傷不是意外，以他的體型要打NBA巨人籃球，一定要有過人智慧，瞬間欺敵過人的技巧，也因為這樣，膝蓋必須承受超越別人數倍的壓力而導致受傷；王建民走過2年復健之路，正處邁向第一個完整球季時，再一次大腿撕裂傷，重複受傷過程中為他找出不成比例的腳掌才是元兇。

所有的行為背後都有一定的軌跡可循，表象的果背後也隱藏了一個因，只要找到過去的軌跡，也就能修正未來的方向，運動如此、政治如此、企業如此、直銷更是如此，常有公司問我，為什麼組織每條線都是大象腿，公司也是大象腿。大象腿是果，肇因於組織的作法還是人脈？拜訪過許多本土公司的老闆，多數老闆的共識是我們公司的產品好、制度好，哪一家直銷公司能比我更優勢？但業績只有集中在少數領導人身上，甚至這些領導人也是大象腿，最後將原因歸咎為『直銷市場』式微難做，或是人不對、人才難尋，當領導人與老闆找到共識後，便發現有一群人邊抱怨、邊講課、邊運作的奇特現象。

線型診斷的三個面向

檢視組織發展大致可以分類為：「大象腿」、「麻糬線」、「生命線」、「蝌蚪線」、「浮萍線」，大象腿就是一線獨大。麻糬線是軟趴趴站不起來，黏性高依賴大。生命線不論組織大不大，但就是你的唯一。蝌蚪的頭大而尾小，只見組織每個成員都有業績但不見發展下線。浮萍沒有根，看似彼此依靠其實各自獨立，各自發展，這五種線型是常見的果，重點是如何診斷線型的因。

 組織線型發展的分類是從『組織寬線』、『深線』與『獨立線』三個層面來觀察。

 
熱忱是人生的根基，也是一切事業的基礎，缺少了熱忱就像沒有魂的肉身走在事業的道路上，個人如此，團隊也是如此。多數領導人都是趁勢而起，這個勢就是熱力，「勢」有可能自然而然地被造就起來，但能自己營造「勢」的領導人才是真英雄，並且立於不敗之地。


直銷組織要檢視熱度就從下列的五個「勢」診斷起:

一、創造信念的勢

組織團隊的成形是由於一股相信的力量，相信來自於產品、來自於希望、來自於公司也來自於環境，不論是哪個點，組織必須創造出那股足夠相信而形成的信念時，這個勢的熱力就會被形成，我有個朋友是印尼的年輕企業家，他從1個工廠作到7個廠，當我在輔導公司時，最常聽到他講的一句話：兄弟~為什麼他們沒有氣。”氣”是他有限的華語免強擠出的一個形容詞，當他察覺團隊沒有氣勢時，我就必須找出缺少的勢在哪裡。

我在台灣輔導一家外商企業，這家公司落地台灣的時候，比起還沒落地台灣的勢差異很大，我的意思是沒落地的氣勢較大，公司沒進來時營造一股賺錢的風潮，公司進來後對產品跟制度開始沒信心，這個時候組織就需要強化對產品的信心。相反的例子：大陸一家企業3年虧損了4千萬人民幣，我也只是稍微調整一下產品的開發路線，當產品開發出來的剎那，我先從內部人員作產品發表，擴而再對外部發表，只要能引發大家對產品的信心，就會有一股氣勢不斷在每個人心中吶喊，好似要衝出去征戰市場的狀態，這就是對產品產生信念的一股勢，勢對了！熱度就對了！

二、凝聚組織的勢

當信念的”勢”對了以後，運作一段時日氣勢會因為直銷組織不協調而產生拉力，只要察覺隱約有一股拉力在團隊內展開時，就是熱力銳減時候。兵法上說：一鼓作氣、再而衰、三而竭。熱度要一波接一波的拉抬上去，組織業績才會倍增，否則倍增只是一種不可信的傳說，凝聚組織的勢就是要凝聚大家的目標與做法，簡單的說跟拔河一樣，組織的力量要發揮到極致，就必須要同一個時間、同一個方向、同時都施予最大的力量，這個時候稱為打樁，我剛好有兩個例子可以說明，案一我曾經輔導一家公司用了半年的時間溝通”課程生產線”的概念，面對每一個領導人逐一說明，但始終沒把課程辦出來，原因是大家的觀念還不一致，當然每個組織不一致的原因各不相同，既然不一致就別浪費力氣，直到大家都願意全力配合，只是全力配合還不是認同，當轟轟烈烈地把課程辦出來，而且口碑十分認同的時候，凝聚的力量就產生了，這時就算要擋也擋不住的勢就已形成。案二，也是溝通課程，當大家都願意參與的當下，課程口碑也出來了，但老闆被有影響力的領導人說服，各個組織團隊自己凝聚、自己能夠達到相同氣勢的課程，結果可想而知。一個凝聚的勢被營造出來的時候，最害怕留個縫隙被人鑽開，只能說可惜了！

三、營造氣氛的勢

直銷組織運作的氛圍也是一種”勢”，這種氛圍靠兩種模式達成，一培育氛圍的觀念、二領導人帶頭作。通常有三種氛圍一定要被塑造出來的1.快樂、2正面、3交叉。

快樂包含幽默，每個人都喜歡快樂，快樂也是吸引人的磁場，快樂不見了賺再多錢也會讓人嫌惡；正面是團隊的接合劑，只要上線說一句批評的話，組織內就會產生100句批評的語言，但惡質領導人的榮耀是建構在打壓公司、打壓別人的踐踏語言，氛圍就不對了；交叉指的是交叉分享，交叉運作，當不同組織可以交叉的時候，也代表公司業績要爆量的時候，交叉的氛圍最容易感染外人，所以是進人的磁鐵，當一個大組織業績停滯時，去檢視一下，通常會檢視出停止交叉分享的時間點跟停滯業績的時間點一致。

四、表揚舞台的勢

直銷是領袖的事業也是舞台的事業，組織沒有熱度的另一個原因是沒有舞台，因為缺少舞台等於缺少人才，我也認為人們都應該享受舞台，但不能霸佔舞台。組織之所以會有動力除了個人的動機外，還必須被激勵，但激勵不是只有課程，有時舞台的激勵時效性更長，是人都有沮喪或低潮期，都需要被鼓舞，我稱為存在價值，一旦我在這裡會有存在價值，我就會對這裡建構希望與期待，有組織的地方就有舞台，站在組織的面前就會形成舞台，讓不同的成員都有站上去的可能與希望，也是領導人的氣度，如果領導人霸佔舞台，組織夥伴就沒有付出的慾望，相較之下損失更為慘重。

那領導人要給出什麼舞台呢？我認為隨時都可以有舞台，一週的業績競賽就有一個小舞台，每月的分享就是一個中型舞台，每年的表揚大會是大舞台，最害怕的是給了舞台，又把舞台收回去，將一個人推崇到極致，又告訴大家他是我帶出來的，這種吹捧自己的年代已經過時，也令人討厭，反過來就可以以此來檢視自己的組織熱度。

五、核心團隊的勢

個人領導的時代已過，那叫做霸權，但一群人走向前的氣勢才會嚇人，直銷已經30年了，早年有很多公司因為體系領導的問題造成水火不相容，直到現在也沒有好轉過，這是人性，跟人性挑戰就是不長眼，要避開這個問題就是要形成有目的的團隊或是說功能型團隊，這是超脫組織倫理之外的功能型團隊，核心領導的決議就不是獨裁，當然考慮會比較周延，重點是一個人說服大家作同樣的事情或是一群人說服大家，效果絕對不同；過去也有人談核心團隊，可是核心團隊沒有組織章程跟賦予功能性，那就是紙上談兵，不切合實際，甚至可以說是沒實務經驗，所以重點在什麼功能，以及怎麼規劃組織章程，並且願意交付這個團隊實權，這樣的核心團隊才能取得效益。


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