網路直銷商學院~

       會提到臉書社團而不提及Line的理由很簡單，因為Line不歡迎直銷產業，所以就以臉書社團來闡述，同時因為粉絲專頁若要打廣告，就不適合做太多公司活動的事，公司倘使有任何行銷或激勵活動，過去都是公司先規劃好，然後在招集了導人討論做成決議之後，這樣的思維在目前網路時代似乎有些浪費，甚至在全民意識覺醒的年代，反而會招受活動不周延的批判，畢竟！直銷商可以盡情的發言而不需要承擔責任，但公司或組織只能虛心接受。 傳直銷診斷 輔導 培訓

網路直銷---臉書是故事行銷最好的傳播媒體

 
農曆年是華人最重要的日子，為了農曆年所有遊子都要返鄉，不論我們身在何方，心中都有一個方向，就是要奔往那個家的方向；於是有人戲稱：世界最大哺乳類的遷移，不是非洲草原，而是中國境內的春運，而這股大舉遷移的熱忱，每個人都充滿著激情，每個人都充滿著動能，不論他們對這遷移是開心還是不開心，但都是主動的向目標迎去，而經營個人的事業也是如此，心中的定位系統一但完成，只有勇往直前的熱忱，至於成果最後再說吧！經營直銷事業可以從四個層面來營造個人的經營熱忱，既然可以營造熱忱，也可以依此診斷每個成員有無熱忱：
 

 
       賺錢最快的方式，是以自己最熟悉的專長來賺錢，若面臨轉型，也不要跳脫太遠，最好還是在自己的興趣，而組織運作時，個人的速度快慢與否，也取決於自己的專長，如果不屬於專長的部分，則需要熟練技巧或找到一個屬於你的模式，反過來，上線要如何檢視一個人的績效速度如何，就是要檢視以下的診斷點：
一、放大金額
          每個公司對商品規劃的方式不同，也因著這些規劃會有不一樣的銷售模式，銷售一個商品跟銷售一組商品的金額絕對不同，有些公司的商品多樣，也有單一商品的公司，那麼一組的定義又各不相同，例如瘦身，一樣商品的瘦身效果與幾種商品搭成一組的瘦身效果絕對不同，再搭配上，銷售的模式、技巧、話術、使用方法，就必須事先設計過。如果是單一商品公司，就會有一個商品與一個使用療程的套組變化，銷售一個商品與銷售一組療程，當然也會有難度的問題，但這就是金額的變化，同樣是10萬元的業績額，我一個人賣1000元，就要找100個人才能完成業績，但我一個人賣1萬元，只要找10個人就可以完成業績，速度也就不同，針對一個人的運作速度，收入速度，放大金額是第一個參考條件，如果有人問我：要如何收入的速度可以加快，或是業績的速度可以加快，我就一定會問，你賣出每筆訂單的金額是多少？公司的商品規劃又是怎樣？我們銷售的訴求是什麼？這樣就可以檢視出有沒有放大單筆業績金額的可能性？
二、放大行動
         一個人的速度快不快，除了金額之外，行動力也很重要，每天坐在家裡或是窩在咖啡廳裡，速度能有多快，我也不相信，夥伴一天可以跑2個行程與一天跑5個行程，行動力相差2.5倍，按成交比率換算，業績也會相差2.5倍，收入就會在2.5倍以上，如何讓自己的行動力產出較多，可以從三個層面來看，心態、習慣、技巧。
         心態上看動機，銷售是挖別人的需求，行動力是挖自己的需求，我們為什麼要動起來？從金錢的需求，物質的需求、家庭的需求都可以找到這些動機。再者是習慣，每天睡到7點起床，跟每天睡到10點起床，端看前一天晚上的上床時間，從事直銷的夥伴，如果晚上都有活動，起床時間一定會受影響，就算兼職白天有在上班的夥伴，精神上、體力上也會有些差異，那麼改變習慣就需要點技巧與心思。最後是技巧，現在智慧型手機與網路那麼發達，我們要如何運用社群網站及APP又有很多技巧，可以多上這些網路行銷的課程，至少人們改變了溝通的工具，我們善用這些工具也能縮短很多時間，量自然放大，好比過去經營人脈都要靠電話與見面的維繫，現在很多工具可以讓我們彼此知道現在在做什麼，甚至每天都能產生一些小小的互動，或是每天不需要刻意就能開發出很多人脈，這種網路行銷的行動力至少是10倍數的成長，端看願不願意學習網路行銷。
三、操作有亮點
         現在的人遇到普遍性的講座或課程式銷售，都會直接說這是直銷，簡單來說，邀約OPP的難度提高了，因此提升操作亮點已經是勢在必行的問題，而什麼操作模式是現在的亮點呢？這跟個人的操作專長也有關，譬如：有些人喜歡約人吃飯，認為吃飯容易約，所以有見證分享會，或是講座之前先到公司吃飯(炒米粉)之類的操作方法，還有線上OPP也是一種方法，因為不需要出門，只要在家裡盯著電腦就可以，也會很吸引人，有的公司會在公司舉辦卡拉OK唱歌會友、瑜珈教學之類的活動取代OPP，還有名人、博士、醫生的健康講座，儀器檢測等等，最新的網路方式是以臉書社團來經營消費者，每天在社團裡放出健康訊息，加上一些互動的方法，讓新朋友就朋友發言，大家玩在一起建立信任，最後再一起做線上講座或實體講座，這就是我說的亮點，只是因為專長不同，所衍生出來的方法會有一點點改變，不論方法為何？只要是有亮點，大家又能集中火力，就是有效的方法。
四、借力使力
         個人運作的速度要快，借力一定是最古老而有效的方法，大部分有能力的人都喜歡自己談，而我卻認為自己談是最笨的方法，不論網路上或是面對面邀約出來的都是要借力，藉由ABC的基礎原則，只要暖身夠多且足夠，成交機率絕對是最有效，只是借力一定要找出有效的人來借力，但是很多組織會在這裡出問題，除了不想借力是問題外，借力的對象是不是能長期協助，考驗人性，我常聽聞領導人說：夥伴常找我出來談，都談了幾次了，還是學不會，他們不獨立，我怎麼會輕鬆。這種情緒久了以後，就會感染漫佈，最後都是造成負面的主因，所以定時定點借力的基本功不紮實就會導致如此，但現在基本功大部分領導人都會講，而我長期觀察，原因都出在領導人會講、愛講卻講的不對或不好，以至於基本功聽過了，卻依然故我，結果只出在小小的基本功身上，所以我還是認為，除非課程保證正確，否則寧可交給專業的人來講，不然錯誤的培訓只會害人更深，而對公司沒有助益。
結語：
        診斷個人運作速度就是要近身觀察，或問對問題，否則很容易誤判情勢，有太多夥伴說：我有ABC啊！我也有借力啊！但就是無效，我也聽過：我有約朋友出來吃飯啊！就是約不出來，我有甚麼辦法！如果約了朋友吃飯，但還是約不出來，幾次以後身為顧問的我就會觀察夥伴，除了傳達出來吃飯之外，是不是還談了什麼不該說的話？方法其實都很簡單，但診斷出對的原因才能真正對因下藥！
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 直銷絕不是一個人做出來，直銷是一個團隊做出來的，但是還沒有形成一個完整的組織時，還是必須由一個人、一個人去建構起來，寬度雖然是第一要務，但深度卻不是由第一代下線建構起來的，而是由我們協助下線打造出深度，在這個時候仍不屬於組織深度，而是還在建構個人組織，因此建構個人深度我仍設定了四個檢視診斷要點：

 
       一家直銷公司與一位直銷商在啟動的時候是一樣的，一樣的要一條一條寬線開發，一樣要一條一條寬線啟動，不同的是公司的資源與個人的資源不同，縱使資源不同倘能將個人的格局放大成公司的格局，一樣會有好的效果，因此在診斷個人的時候，建議設立四個參考點逐一檢視：  

一、個人品牌： 

        首先必須將自己放大格局，將自己看成一個品牌來經營，而品牌是文化的開始，在創立一個品牌的時候必須建立自己的形象，如果將目標市場放在年輕的族群或是中高年齡層，自然為了要吸引這些族群，必須擁有該族群的形象，年輕的組織要活潑的氣息、中高年齡層要專業的氛圍，因為品牌的定位，就先將自己定位在設定的範疇內，例如年輕人的西裝應該是短版的流行走向，中高年齡層需要的穿著應該是英式風格的趨勢，不同的階層還有不同的款式跟質料。

         再者年輕人對於產品的需求性與中高年齡不同，所以不同族群的訴求也會不同，簡單的說：對年輕人訴求抗癌，可能沒有生命力，但減少黑眼圈或是膚色更亮麗，又會具有賣點，同樣的產品因為年齡不同，所要談的需求也要跟著改變；事業的角度亦然，對某些人要談退休後的生活，對某些人要談的是改變現狀，因著品牌定位不同，所以設定自己的方向也會不一樣。

 二、行動量

        行動量要大無庸置疑，但就是有很多人不知道要將自己的行動量放在那兒！所以才沒有量，有些人會將朋友分為一個族群一個族群的，然後在不同的族群裡選擇性的談，直到談出經營者，但絕大部分的人是沒有這個能力，因為過去沒有交什麼朋友，所以沒人可談，當要從事直銷的時候才開始加入社團、參加同學會，想盡辦法認識人，現在不同，現在網路社群很多，在不同的地方是可以認識新的人脈，所以行動量放大絕對不是問題，問題是願不願意去認識人，但是從網路開發的時候，千萬不要相信直銷可以用病毒式行銷開發人脈，越是從網路開發越要以品牌經營的方式跟溫暖式的行銷來經營效果會差異很大，有些人直到現在還是會排斥網路上開發，其實時代在變了，方法也要跟著變，過去我們當講師的不在線上推廣課程，現在我開始推廣線上課程了，而且還有很多講師願意跟著我的線上課程平台來講課，這表示網路的趨勢你必須也要開始參與，否則在行動量上會落後一大截。

 三、經營消費者

        從過去到現在我一直認為直銷不變的法則就是多培養一些消費者，畢竟不是每個人都能成為經營者，從需求面來看，消費者永遠大於經營者，雖然消費者沒有忠誠度，但是只要服務的好就能有忠誠的朋友，甚至多數經營者必須經過產品的感動，才會真的成為經營者，產品好不怕沒經營者，只怕沒有創造出被感動的故事，經營消費者有幾個好處:

1.放大零售金額，讓零售利潤增加現階段的收入。

2.維持責任額，雖然有些公司已經用循環消費取代責任額，但是循環也不一定要自己的消費。

3.培育口袋名單，經營者決不是想要，立馬就有，如果經過消費者的歷程，那麼經營的忠誠會更高。

4.維持自己的感覺還在市場滾動，要帶線，一定要以身作則，如果沒有消費者的維繫，會與市場脫節，甚至對下線也沒有領導力。

 
四、個人的慣性

        雖然公司或體系應該會有操作系統，但個人還是會有個人的慣性，我常說：賺錢一定要用自己專長會比較快。當我們習慣用右手拿筷子時，千萬不要說我們現在培養一個新的賺錢方法，然後請大家用左手拿筷子，我相信一定有人可以用作手操練的很好，但那是少數，直銷不是要免強一個人做他不習慣作的事，相反的直銷一定要以自己能做得來的事為先，我媽媽喜歡在公園裡運動，在公園裡他認識好多朋友，這是他的專長，如果我請他去作陌生拜訪，哈！哈！這就奇怪了。我姊姊很會做菜，喜歡做菜給朋友吃，這是她的專長，作菜來擴充影響力，我可以請她上網認識人脈，但是她上網的目的是以菜會友，那麼上網也可以成為她的專長，總之，我擅長什麼，就用那個成為我的開發利器，這樣做起來才會開心，能量就會高，效果也自然好。


結語：

        檢視下線或自己在寬線不足時，如何能找到一個方式成為自己的系統，速度是最快的，讓這個方式可以不斷的循環下去，但結論是，必須再接上公司或組織的系統，才會成功，行銷不是難事，但是不清楚自己在做什麼才會困難，這時教練就很重要，而你是下線的教練，能給予夥伴什麼協助，相信從上訴的四個參考點一定能找到屬於你方法。



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        當我在輔導公司寫制度時，很多人都會問，這個制度最高可以領多少？那樣寫法又可以領多少？而我的答案永遠都是最高領多少不重要，重要的是普遍的人可以領多少，而且還能持續多久？才是最重要的！然而持續領多少的意義其實就是組織的穩定度，業績越穩定，收入當然就會跟著穩定，收入要穩定，除了制度寫得好當然作法更重要：
 
一、回報系統：
 
         組織的回報系統其實就是倫理的直系組織，越能了解組織就越能處理組織的問題，但是有許多領導人不願意學習，對於人性不夠了解，自然有問題也不知如何處理，是故回報系統就佔了很重要的地位，至少我們處理不來的問題可以讓上線領導人來協助，但是有些組織不願深入陪伴，導致組織夥伴有事也沒人知道，問題放久了，絕對會出大事，而深入陪伴的程度到底是多深入呢？這就是學問了！直銷與傳統行業不同，傳統行業還有底薪牽引，有底薪至少可以留住人，縱使對公司有負面，好歹也看在錢的份上，這就是我們常看到上班族，邊上班邊抱怨的景象。直銷不同，直銷的抱怨就是動能的削減，沒有動能就沒有業績，就表示要走人的時候到了。
         深入陪伴之意，是跟對方不只是工作上的朋友，而是生活上的朋友，要能生活上相處必須謹致影響動力，只有正面思考才能深入陪伴，否則都會成為毒蛇，咬死自己的夥伴。
 
         再者上線要有解決問題的能力，回報系統最怕夥伴回報的問題遲遲沒能解決，一次二次以後回報比不回報更可怕，組織為何一定要學習，就是為了增進解決問題的能力，譬如下線執著在一個case不能成交，我們無法引導夥伴的眼光看在下一個case，就會惡性循環終致不能解決而陣亡。
二、鞭炮原理：
 
         鞭炮是由下燃燒到上，直銷的鞭炮原理是由下線有意願的人，燃燒到上線休火山或死火山，直銷是人性的縮影，有時上線做得好是應該的，上線做不好才該死，上線做好更不代表下線就該做好，但是下線做的好，尤其是直B下線作的好，那會是一種責任，以及收入的直接影響，所以下線做得好往往是可以燃燒到上線持續堅持的心態，即使是下線有積極想動的意願也都能造成這樣的結果，運用這種原理就可以點燃組織的空線，帶組織如同帶兵，一鼓作氣、再而衰、三而竭！組織業績經常是此起彼落，很少有大家都強的情形，所以組織線裡會有空線的狀態，這跟樹幹裡的蛀蟲一樣會越咬越空，如果診斷組織有這種情形，最好的策略是向下挖深動機，有時挖到一個人會燃燒整條線，這樣才能維持整條線會有一定的績效水平，也才能維繫組織穩定度。
三、活化定律：
 
         組織老化是最大的阻礙，所以才會有些組織鼓勵自己的二代接手，其實還蠻成功的，可以看到這些年輕的生力軍進入到直銷的領域來，但是如果公司沒有變革，那麼舊有的組織沒有成長就會逐漸凋零，活化會是這類型組織唯一的出路，曾經診斷過一家公司，10多年了，老幹部還在，只是這些上線領導沒有替換，如果沒有新的領導人進來，就會有老化現象，舉個例子，新夥伴有時會建議我們可以辦烤肉活動來進人，可以想見，舊有的領導人會有什麼答案？答案大都是我們以前辦過了，沒有用的！------這樣的答案應該是似曾相識，好像很多組織都說過這句話對吧！先不論活動有沒有效，新夥伴只要提兩次，然後都被說我們以前做過了！以後新夥伴便不會再提了，不但不提，內心也被狠狠地畫了一刀，似乎！彷彿！我不是你們一國的,這樣的組織只有等待加速老化。
         最好的方式，創造新的動力，找到一個新的活動或目標作為施力點，狠打新的運作模式，這是組織活化最佳利器，因為新的動力就會引進新的族群，不同族群就有不同思維，可以有效激勵舊夥伴，撞擊出新的組織來。
四、光環法則：
 
         我曾不只一次地提出光環法則，因為光環對組織而言太重要了！老夥伴大多是位階較高，也較有主導權的一員，如果老夥伴一直抓住光環不放，組織也不會有新生代出現，或是只要一出現新生代領導人，很快就被踩死，組織最害怕的就是倚老賣老，我曾輔導過一家公司的失敗案例，至今仍是我心中的遺憾，這家公司來了一位新的領導人，實質上是一位老直銷領導人，當時我用集體領導的方式來協助這家公司，所以課程也集中由公司來主導，課程執行幾次以後也展現了課程的氣勢，這位老大哥呢！就一直極力說服老闆說：辦課程很辛苦，人數也會越來越少，最好的課程是由領導人自己來執行，公司不需要這麼辛苦----。因為這一番話打動了老闆，從此這家公司就一蹶不振，為何會這樣呢？簡單的說這位領導人沒有讓新一輩的領導人有發揮的餘地，更沒有讓出舞台給年輕人，如果只是一個人好、一個人厲害，那組織又有何用！
結語：
         組織固然要衝得快，跑得快，但是維持穩定的組織遠比上上下下的業績來的扎實，組織會穩定絕對是基礎打得好，而且是能被複製的基礎來建立，如果只是少數人會，而多數人不會，那也不可靠，最後再運用前述四種法則，就能造就出穩定的組織，也唯有透過穩定期，跨越過後才會有另一波的成長。
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【制度力】

        獎金制度與產品是傳直銷公司的兩隻腳,也是支撐傳銷公司格局與重量的支柱,面對獎金制度的優劣與競爭力而言可以就兩個方向來探討：

1.制度規劃

高毛利等於高獎金的時代已經過了!

        總獎金的規劃與價格是息息相關的，一般設計制度時認為價格拉高、毛利多，獎金自然多已經是過時的觀念,至少就低毛利時代的趨勢,價格優勢也是市場的重點考量,尤其在同質化商品,差異化越來越小的時候,末端消費者最終還是重視價格,因此拉高價格來拉高獎金的定位不一定是正確的。

獎金撥發的虛實決定經營誠信!

        制度規劃可以從總獎金的虛跟實來剖析,虛撥獎金可能將發給%數提高很多,但是門檻訂的難以達成,或多數人領不到,甚至是文字遊戲看起來%數高但實質提撥金額小,都會影響到公司的經營形象,因為有太多傳銷經營者,對制度的專研非常精細,因此提出制度剖析時是需要被市場考驗的。

2.制度操作

制度引導做法!

        獎金制度有些偏重個人銷售,有些偏重組織輔導,也有偏重團隊銷售,然而制度怎麼制定,利潤的重心放在哪裡,傳銷商的視野與操作就會擺在那裡。然而優質的制度不一定跟著潮流走,制度的設計反而要思考主力產品的種類與屬性,制度的做法與產品的做法一致,基本上已經決定了市場操作模式。

制度考驗人性!

        過去在制度的規劃上會顧慮人性,而傳銷的人性多數的焦點會放在簡單的複製,但經過多年市場的考驗後發覺,複製要簡單而簡單延伸的問題,環扣不緊密,且較容易發生做法與人性的衝突,例如三線橫線可以領深代代數獎金,或是三線淺代,相較於十線橫線領淺代或深代其意義是不同的,一個代表經營者制度精神,另一則是消費制度精神,如果配錯不是無法執行而是設計精神與人性考量相衝突,制度的軸心精神就不見了,因而為人性設計的制度配搭人性的操作模式,就是具有競爭力的制度規劃。



【商品力】

        商品是公司的命脈,不論是有形商品或是無形商品,傳銷公司願意銷售的明星商品都是好商品,然而市場上同質性商品越來越多的情形下,包裝商品的賣點使商品力被強化,成為當今最重要的課題,而商品力的發展可以朝兩個方向來做焦點規劃：

1.主力市場

        英文有句話說【想要取悅每個人,也就取悅不到任何一個人】,每一件商品都有它主要的消費對象群,就像是精品訴求的是金字塔上層的族群,保養品也可以功能和消費層次來區隔族群,多數的健康食品也有年齡層的區分,也就是商品大多數都有主力市場的顯性和隱性客戶存在,那麼也許商品的包容範圍很廣,但在訴求市場時,不能分散訴求重點,必須焦點打在重點的主力目標客戶上。


2.在質與量間找到一個施力點

        從保養品上來解讀可能比較容易了解質與量的差異,保養品可以成套銷售,也可以訴求差異化最顯著的某幾樣商品,重點銷售某樣商品而不強調要整套購買就是求質的滲透,再求量變,整套銷售金額高一次出手量會大,單項商品訴求明確但是一次購買量比較小,到底求質還是求量,沒有定數,而是如何才能找到商品銷售的施力點才是正確的做法。



【行銷力】

        傳銷的行銷除了銷售商品之外,也包含了銷售事業,促使被推薦的人也來經營這一份事業,所以技巧也比一般從事業務工作的本職學能要來得更多,但幸運的是傳銷的獎金制度取代了本職學能的不足,它以團隊的利益達到分工的目的,使傳銷人重複做簡單的事就能賺錢,因而傳銷不同於傳統銷售而是三種銷售的結合。

1.個人銷售技巧

         個人銷售可以分為零售跟推薦,賣商品跟賣事業同等重要,也都需要專業,過去的分享型銷售已不符需求,但是傳銷商要在短時間內就能了解產品及事業專業進而可以變成銷售技巧,不是靠個人努力就可以達成,這也是教育訓練在傳銷公司形成主流的原因,然而要讓專業立即可以上手進而成為操作技巧,勢必要轉化變為銷售話術,這也是多數傳銷商與領導人想要尋求的方法。

2.團隊銷售支援

　　傳銷最常聽聞ABC法則,而ABC法則不是什麼高深的學問,只是一種生活上都會運用的方法,但在傳銷主要訴求借力使力不費力的原則下,團隊互助式的銷售,相互支援已成為一種獨特的事業文化,然而傳銷商必須在短時間要學會個人銷售已非易事,還要具備協助下線或組織銷售的能力,承擔銷售談案的成敗,無外乎傳銷入行的門檻低,但是成功的門檻高,團隊支援關乎組織成敗,也關乎影響力中心的領導力,那麼培育的小A或面談師越多,組織的行銷力也越強,如何促使上線有協助談案的能力,讓談案的流程更具系統化標準化容易被複製,甚至短期內就能大量培植人才,拓展組織,就必須有完整的銷售流程規劃與訓練。

3.公司行銷活動

　　傳銷的行銷力除了個人銷售,上線協助銷售之外,更重要的是公司或組織規劃的銷售活動是否也能跟傳銷商與組織間構成完美的銷售流程,公司規劃的行銷活動大致上可歸納為促銷活動,課程銷售,會議銷售,活動銷售等方式,這些銷售其實跟領導者的講師魅力是相連結的,講師魅力夠,自然這些活動辦起來也精彩,達成成交目地機率也較高,因而提升講師的能力與大A的說服力,就等於是提升公司的競爭力,再者,如何將講師或是活動主持與個人及小A的銷售串聯成標準流程,使成環扣讓傳銷商有行銷模式依循,成為依靠,這也是傳銷公司必須盡到的規劃責任。



【複製力】

　　傳銷制度的精神,運作的基礎,倍增的理念都是在於組織的複製力,唯有複製才能傳承,唯有複製才是傳銷,傳銷環境跟過往不同,經營手法跟方式不斷翻新,當業界為了求新求變的時候,其實也是複製難度增加的時候,也許是行銷流程變複雜,也許是作業方式變複雜,例如有些公司訴求店舖式經營,或是網路經營,這都可能造成行銷流程拉長變得更煩瑣,甚至造成執行困擾,但是如果可以將標準程序訂定出來,讓每為傳銷商心中都有公司的執行藍圖,以這份藍圖來作業,複雜的程序也可以簡單化。

1.系統機制決定操作模式

        新進傳銷商剛進場時會摸不著頭腦,搞不清方向,傳銷領導人有了成功模式或案例也不一定就能依樣畫葫蘆,結果多數人不知成功的步驟跟方法,或是每個領導人要求的方法不同,沒了依循,這都使人混亂,結果就是在摸索中尋找答案,傳銷公司要非常明確知道傳銷商的需求,並適時給予支援,這就是內部的核心競爭力,例如：進人機制的規劃,有些用健檢邀約,或是儀器檢測邀約,當然如果上線夠強就用ABC來邀約,還有旅遊,試用品,課程等等作為進人邀約的機制,但機制只是流系統程中的一環,邀約後要達到什麼目的,進人的開始不一定就是銷售也不一定就是推薦,但是公司提出一套流程和架設在流程內的機制,傳銷商才會懂得如何操作,這就是核心競爭力,猶如一個企業體的經營方針與經營理念,公司要將員工帶往何處,在什麼地方可以得到員工心中所想要的願景,傳銷也一樣,傳銷商可以比作員工,傳銷商也可以是獨立的企業體,當他們還沒有氣業藍圖時,公司必須建構一張藍圖,當傳銷商獨立時,更需要有一張按圖索驥的藍圖,無論傳銷公司大小,本土或外商,現在的傳銷商要的是誰能將他們帶往成功的願景,誰能快速幫他們賺到錢,那家公司就是好公司,因此傳銷公司的未來和現在是在比較操作系統的優勢。

2.分工話術決定組織執行力

        複製也不只是一張藍圖,藍圖中的各項機制設置好了以後,便是如何操作每一個細部動作,每個公司或組織都有這樣的經驗,公司規劃好的課程或OPP開不起來這等於是有機制但沒有執行力,沒有執行力一切規劃都流於空談,企業會空轉就是疏於執行力的強化,傳銷商的執行力來自於自覺,還是在於潛能訓練後的感動,還是教會基本功傳銷商就會動起來,其實這些都不是執行力的來源,複製的過程是要能確實被執行起來,開設一場OPP或表揚大會,但是傳銷商不會邀約,邀約來了也不會開場,教給上線作ABC,上線還不知從何切入,切入了殊不知下一步該做什麼,這就是分工的話術產生執行力,沒有分工的話術等於是隨性做,隨性就談不上複製,更不用說執行力了!



【組織力】

        傳銷明星的個人魅力時代已經過去,接踵而至的是團隊的組織魅力,訴求個人的能者多勞,接著便是累死剛好,組織帶組織已成公司的企業文化,傳銷是複製的事業,複製是組織之始也是組織之末,複製是從複製組織人數為起點,其最後目的當然也是在創造組織領導人,那麼創造組織,穩定組織,領導組織就是傳銷公司最大績效來源。

1.做組織以創造進人優勢

        零售,推薦,服務一直都是組織進人三部曲,創造收入的同時也要創造組織,然而工具傳銷的年代已悄然來臨,徒手作戰好比石器時代遠古的肉搏戰,創造進人的工具或是結合趨勢的科技,取代口說分享,讓傳銷商握有實質的利器在市場上揮灑自然比口說的肉博來的有效率,例如保養品市場取決於效果,但效果不一定是十分鐘就可以從肉眼看出來,事業機會也不是妳成功就代表我成功,如果事業經營者可以運用實驗,例證,數據,工具等讓效果在臨場時就可以感受的到,等於是強化進人的市場優勢,傳銷公司多一份用心設計工具,便能使傳銷商少一分流血與揮汗。

2.輔導組織以達穩定基石


輔導組織的三階段:
(1)啟動傳銷商願意跟隨,願意以傳銷為職業
(2)再者帶領傳銷商願意學習,融入學習的環境
(3)接著是陪同作業,讓傳銷得以觀摩並實際的引領,帶動傳銷商


        在這三階段中,傳銷商不斷透過組織領導人的輔導,得以開發出傳銷智慧,然而要求傳銷領導人確實做到標準程序的要求並不容易,但是嚴格的要求作業標準有助於穩定業績,創造績效出來,因此許多公司是透過教育訓練達到【知】的目的,但是卻很難引領【做】的效果,因此開出帶狀式訓練課程可以做到表格管理,進而以課程及表格工具讓傳銷商體悟帶線的標準程序,那麼業績績效,便成為可以被輔導中而要求。 


3.經營組織以倍增營運績效

經營組織的三階段：
(1)動員組織能量
(2)建立會場運作的完整功能
(3)為組織規劃行動步驟


        傳銷經營的重心並非表像業績來自於銷售產品,領導績效來自於長期的組織經營,傳銷公司或組織必須規劃功能型的團隊機制,協助領導人來培育領導人,因此公司要培育核心團隊,讓組織來經營組織,體系領導人也要規劃體系運作團隊,讓機制動員組織,至於核心團隊機制的功能則透過課程透過角色訓練及定期會議來規劃,當經營組織變為一種常態會議時,組織的巨輪就真正開始啟動與運轉。


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會場式銷售的五大優勢

        台灣直銷產業大多採用會場式銷售，會場式銷售的優勢在於:

1.建立講授的專業威信---專業的內容代表公司的形象，如果內容乏味隨之銷售人員也會失去信心不敢邀約朋友。

2.凝聚銷售氣勢---因為會場人多，見證也多，當一個人說好與眾多人說好的可信度也會不同。

3.放大成交機率---當講師有受過專業訓練時，會場的講授技巧中就蘊含有深厚的締結技巧，而借由講師的技巧，自然成交機率也會放大。

4.彌補個別溝通的不足---一般來說一對一的溝通聽到的只是一個人的分享，同時人與人之間的信賴與磁場都是影響成交的相關原因，因此個別銷售與會場式銷售的差異化舊區隔出來。

5.爭取完整的陳述時間---邀約是具有銷售的預期心理，同時會場式銷售必須坐在會場裡聽1~1個半小時的時間，礙於公眾演說，我們邀約的朋友就必須靜靜的聽。尤其台灣的地方不大、路程不遠，往返的時間與其他國家相較也輕鬆許多，因此會場式銷售在邀約與執行上非常便利，所以使用的機率很高，幾乎各家公司都是以此為主流。

        會場式銷售使用廣泛之餘所延生的問題：人們被邀約次數增加，也漸漸產生預期被銷售的心理，所以目前市場普遍有著(難邀約)、(成交機率不高)現象，也的確很多公司會場人數遞減，但不可否認，還是有些公司會場人山人海，新朋友川流不息，必然有著成功的絕竅。

成功會場的四元素

        其實會場人數不是一天兩天造成，會場人數是被累積出來的，我們研究(累積)這兩個字，累積在我的詮釋是老朋友下次有信心來，新朋友也會被老朋友邀約來，然後日復一日，滾動幾次相同的OPP或是產品講座之後，人數就會放大，這樣的滾動叫做(累積)。那麼累積需要第一個元素是(時間)，至少需要幾場講座，讓老朋友能有機會帶新朋友來，然後新朋友願意來個幾次，能有時間讓我們影響新朋友變成願意來的老朋友，第二個元素是(會議內容)，一般稱為OPP產品事業說明會，講座內容必須要精彩、互動性高、且具有煽動性，俗語說上山容易、下山難，內容的好壞全在於講師的優劣，好的講師不喜歡講OPP，但OPP又具有高難度，它必須讓新人在最短的時間內由懷疑到接受，所以一旦站穩OPP講師舞台，就很難下的了台，第三個元素是(現場氣氛)氛圍好壞決定了心門開不開，並非所有公司的講師都是一流的，但出色的會場式銷售，聽眾一定是一流的，因為聽眾的表現決定了講師的表現，聽眾的影響力決定了新人是否願意傾聽，常聽組織夥伴抱怨，這個講師講不好，或是時間冗長，而我都會先質問台下的聽眾幫講師做了甚麼，如果今天夥伴來會場之前情緒就不好，聽課時就抱著混時間的心情，那麼整場講師表現再好也抵不過被拉扯的情緒，第四個元素也是決勝的關鍵(會後會)，領導人在主持會後會時有兩種模式，一是大組、二是小組，大組最忌領導人多話，小組最忌領導人無話，一般領導人都是人來瘋的個性，有很多經驗希望在最短的時間，或是抓緊機會就要分享，殊不知會議的目的是希望成交，成交到底是經營者多說話還是新朋友多說話容易成交呢？大組會後會是新朋友分享的好時機，然而領導人緊抓舞台不放，反而難奏其效，小組的方式則必須溝通觀念，但相對人數少時領導人反而無話，因此收不到成交效果。

真正的關鍵在於會後會的執行力

        一個好的會場式銷售，其目的就是成交，因為成交才能振奮人心，使得老夥伴願意繼續帶新朋友來造就會場並且不斷被累積，以上所述的四個要素最難的也是最重要的還是在會後會，因為所有元素都具足了還是抵不過會後會輕輕放過而讓所有績效付之一炬，講師講的再精采，而夥伴會後會卻沒有成交的企圖，那麼這場邀約只不過是暖身罷了，第二次想再邀約，得看個人造化，就算前三個元素做不好，但因為會後會做得好反而還有成交的機會，但往往組織團隊不重視會後會，甚至根本沒有指導或培育會後會怎麼做，還有些領導人連會後會是什麼或怎麼做都不知道，只有等著經驗的累積，因此學習一個好的會場式銷售一定要學習如何"決勝在會後會"。

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一、   學會操作進人系統

        系統可以分為銷貨系統、進人系統、教育系統，而每一個系統都有流程，當然有進人系統就有進人流程，獨立組織必須擁有進人流程中的每一個能力(上一期已詳述)，學會操作流程就等於擁有進人的能力，當一個組織要能夠獨立，首先要有能力幫助組織夥伴進人，就像把水龍頭打開，必須讓水源源不絕的湧流，至於底下是否有接水的容器，把水接住，亦或是教會夥伴不斷的開創水源，則是另一個境界的事，至少在進人系統裡水龍頭是被打開的，大家都有進帳，組織方可正常的運作，組織才會獨立，從倍增與複製的觀念裡，過去我們都是以人來複製人，但這裡我要打破以往直銷的慣性思考，直銷的最終結果是以系統來複製人，強化進人系統，人便可因系統而源源不絕，至於誰來操作系統就沒有那麼重要了。

二、   培育凝聚與動員組織的能力

        一個獨立組織光是會操作進人系統還是不足，它還必須具備第二種能力，凝聚與動員組織的能力，因為無法聚人或整合團隊在一個磁場中，系統中的能力只是個人的能力，而不是團隊的能力，猶如古時候大家打水、挑水喝的年代，我必須先滿足自己對水的需求，才有餘力幫助別人，如果依現在的社區而言，大家都打自己的水，那麼公共用水誰來負責呢？

        從這裡解讀直銷，凝聚是造勢、動員是分工，團隊的造勢與分工就是公共用水，公共用水大家都可以共享。高雄的組織可以到台北來支援，台北的組織可以到高雄去幫忙；台北的組織夥伴在高雄有人脈，開了一條高雄線之後，從此高雄線在還沒有獨立之前，都必須仰賴高雄的公共用水，缺少公共用水，小組織必定要自己挖掘水源，無法挖掘水源的人必定枯竭而死，組織沒有凝聚與動員的能力，系統永遠不能成型，那麼大家都借不到系統的力量。

三、   建立系統運作的環境

        『系統』是一種資源、『團隊分工』與『動員力』也是一種資源，組織的資源要能夠被分享才能形成一種力量，然而，組織資源要如何被分享、在哪裡分享、何時分享、分享什麼東西呢？對一個直銷商個人而言，他只要懂得操作系統模式、系統技巧、系統流程就好，但是對於一個獨立領導人而言，必須要創造一個運作環境，讓系統架構在環境裡，好比，汽車有很多的系統，煞車系統、油路系統、電路系統、傳動系統等等，這些系統組合成一部車子之後，車子必須在馬路上跑，才能顯現車子的價值。

        假設我們的核心團隊，現在要以進人為主要工作方針，首先我們要研討訂定出一系列的辦法、計劃與配套措施，譬如說列名單競賽，創造名單的方式有兩大類，一是緣故名單、一是陌生名單；針對緣故與陌生的方式創造出兩種行銷模式；接著舉辦邀約競賽，以電話打最多的人及邀約到場最多的人為主要訴求；然後再施行成交競賽，成交競賽又可以分成，成交人數最多與成交金額最高；HP也可以成為競賽方式，如HP場次最多、HP人次最多或HP成交金額最高等都是很好的辦法，接下來應該是如何銜接這些已經加入事業的人，讓他們能夠參加公司或組織的教育訓練課程，譬如說能夠邀約5個人參加OPP說明會，就免費贈送一名初階課程名額，將這些配套措施更加細部的完整化，就等於建構一個道路環境給系統去跑，至於道路是否平順好跑，要跑過以後才知道不是嗎！

        當我們擁有操作系統也需要操作環境，培育領導人先建構『核心團隊』，由這個核心團隊決策出運作機制與執行策略，並且定上時間、地點、辦法、執行計劃、獎懲制度、配套措施，就會是一個完整操作環境，如果能引發組織成員都往這條跑到去跑，那麼每一個人的目標方向就會很明確，組織必能凝結成一股強大的氣勢。

四、   啟動組織診斷的能力

        倘若領導人對於直銷的技巧與流程、步驟，處於摸索的階段，那麼領導人僅能以有限的經驗，為組織夥伴把脈，這就失去領導人引導夥伴成功的意義，反倒是叫夥伴自己成功而已吧！

        組織的形成是一種『人力支援的整合』、『知識管理的整合』，當組織在錯誤軌道行駛的時候，領導人便是航行的舵手，隨時隨地的修正航向，有句話說：『走在錯誤的路上，是無法引導我們到達正確的目標。』；還有一句話說：『正確的選擇可以放大你的努力。』這跟中國人說的『事半功倍』一樣，所以適時修正航向，絕對是必要的，也就是領導人必須學會如何為組織把脈、為組織診斷。


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