服務跟進－
服務與跟進在直銷而言是維繫客戶獨一無二的法門，縱使服務跟進是那麼的重要，一般人還是無從得知服務跟進的內容是什麼，只是憑藉一些經驗的傳授，所以新夥伴對服務跟進還是不能明瞭，當然我不是指新夥什麼都不懂，絕對不是這個意思，而是指經驗傳承比較不容易讓人理解，也不容易複製，而服務跟進的內容又因為每個案例的狀況不同，我們沒有一定的標準程序指導下線要如何做，所以實務技巧所談的是應用法則
操作系統的複製可能就不能一成不變，因此我將服務跟進應該做的內容一一列舉出來，變成『檢視表』或稱為『愚巧法』，在檢視表內讓每一個人都知道有哪些事是服務跟進要做的事，但個案不同，不一定每件事情都要逐步做足，絕不是因複製而複製、也不為設計而設計，方法不能死板到一層不變，反而因複製而絆腳，我只是要讓夥伴知道，服務跟進到底要做哪些事，並且從檢視表中提醒自己，針對實際案例，只要從表中挑出適合團隊的動作即可，這樣即可達到操作系統的複製。
客戶管理－
經營直銷就是經營系統、經營系統就是經營客戶，而經營客戶不能只靠頭腦的記憶，例如有時候我們承諾客戶事情沒有做到，在於誠信上就已經被扣分，有時對於客戶注重的小細節我們給忽略掉了，又扣一次分，如果客戶談過的事情我們絲毫不在意或給忘掉了，又再扣分一次：事實上對於一個丟三落四，經常忽略客戶的感覺的人，業績怎麼可能會好呢？
直銷的客戶管理大致上可以分成ABC法則的ABC單、針對客戶詳細資料記錄的客戶資料表、可以詳細記載組織分佈情形，並分類管理組織成員經營客戶概況的組織圖及組織客戶分類圖、每週業務行動計劃執行情形的週紀錄表，這些管理表格在直銷是比較獨特的，與一般傳統行業不同，但直銷原本就是以人為本的事業，它的自主性很高，而且能夠自我要求、自我管理的人本來就不多，所以在要求執行上會有很多困難之處，因為不是每個人都願意執行，所以從管理工具也可以看出願意投入或全力以赴的夥伴。
通常我在執行管理工具的時候，會先成立核心團隊的戰鬥機制，然後再以管理工具作為評量與考核的重點，在這樣子的戰鬥核心中，製造高業績的表徵，讓夥伴們願意接受挑戰，如果領導人執行這個機制有困難，建議您不訪委託外訓給企管顧問，由顧問講師代您執行反而效果更容易達成。傳銷.直銷.培訓.網路傳直銷
經營HP－
多數領導人最頭痛的部分就是如何經營HP，因為經營直銷的夥伴並非每一個人都是能跑、能跳、能說、能演、能唱十八般武藝樣樣精通，倘若每個人都十項全能，那麼做直銷的人不都發了嗎，所以在經營HP的時候，無法時常保持精采演出，導致最後HP不夠吸引人，或者流於形式，一點成效也沒有，彼此都覺得浪費時間，一旦產生這種感覺的時候，也是HP無疾而終的時候。
然而HP的功能很多，它是培養領導人的搖籃，也是直銷夥伴的銷貨系統，更是進人的機制，他還是凝聚組織向心力的地方，有時還要扮演策略核心的角色，因為功能很多，有時也會導致領導人未能清楚的掌握舉辦的目的，因此我們必須設定每一種希望達到的目的，就這樣的目的功能，針對不同的對象群，設計一些流程內容與架構，而這些架構基礎是非常簡單好操作的流程，再加上一些活潑互動的原則，自己學會操作流程並且教會下線操作流程，那麼對於一般性的HP就比較沒有能力上的問題，只剩下夥伴是否願意支持成就這個火爐而已。
稱HP為火爐原理是有原因的，火爐的意義就是燃燒一群生碳，再將燒紅的生碳分散在每一群生碳堆裡，每一個火爐就會被燃燒起來。同樣的道理，我們只要在HP裡頭，培育一些懂得或願意操作HP的領導人，而且使得內容的設計是可以被複製的流程內容，一個段落、一個段落的教，當他們學會以後，大家就可以分工成立以及支援每一個傘下的火爐，當我們面臨到業績的掌控時，火爐便會變成，分析業績掌控業績的基本元素，甚至組織運作的第一要務就是不斷的新設火爐。
培育獨立小組－
曾經有很多領導人一直不明白，下線何時可以放手，下線何時才不需要去支援，有好多的領導人其實是有能力開更多條線，但是當下線無法成長，緊抓上線不放的時候，領導人就必須一路陪著他們，反而耽誤了很多的機會，又好像父母親不明瞭兒女什麼時候會長大一樣，追根究底，就是因為不明白獨立小組的定義。獨立小組很難依照組織大小、業績多寡、組織寬度、代數深度等條件問題來判斷，也許加入時間可以供作參考，也許組織人數或聘階可以供作參考，但獨立小組的界定條件，應該是屬於能力的問題，也就是我們必須很清楚的界定獨立小組應該具備哪些的功能與能力，並且依照他們達到的能力逐步放手，直到他們都很熟練每一個環節的技巧，那麼領導人就能輕易的掌握，傘下體系組織的模式，依此模式為基礎就能作為檢核、培育、修正的依據，也就是說沒有培育獨立小組的SOP，就沒有獨立小組的依據
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